防水之家讯：一、前言
随着我国加入WTO及国民经济水平的快速增长，我国水泥行业的许多企业实行“专业化、大型化、国际化”的发展战略，积极开拓国际市场，实行走出去的战略，在国外承接了很多水泥厂的建设项目。目前工程总承包（EPC）是国际通行的工程建设项目组织管理实施方式之一，它包括设计、采购、施工和试运行等四个部分，其管理的最终目标是通过对工程项目的工期、成本、质量和安全的管理与控制，保证项目如期完成，并实现项目的经济效益。完成项目的进度计划是项目完成的根本出发点，质量、费用等目标的控制都围绕进度展开执行，所以对项目的进度进行控制，是EPC总包项目管理工作的基础，也是重中之重。
二、进度计划的编制
（一）编制进度计划的依据
进度计划的编制可以从以下几方面依次考虑：
1、分析主合同中关于项目总工期及进度要求的相关条款
所有的工程合同（含一些补充协议等文件）中都规定了项目的工期及进度要求，它是编制项目进度计划的总纲；例如水泥厂建设合同中一般都规定什么时候点火出熟料，什么时候完成达标达产等时间，这些也就是项目建设中进度的总工期要求。
2、项目的图纸和工程量清单，以及工作范围和工作内容
一个水泥厂建设项目签订后，主要的工艺流程及建筑物特征便基本确定，项目的总图纸量和工程量也就可以基本确定，项目的建设内容便有了一个大概的范围，这样也就有了进度计划编制的范围和内容，项目不同建设内容、范围不同；比如某设计院现正在建设的水泥厂总包项目中有的含有矿山的施工等，而有的不含矿山却含有给水泥厂供电的电厂的建设，有的可能又含跨河的运输索道建设，不同的建设内容进度计划编制内容不同。
3、各工作内容的持续时间及各工作间的逻辑关系
不同的项目其子项划分和设置（WBS）存在差异，这样各具体子项工作内容、工作持续时间（施工周期）也不尽相同，各子项间的逻辑关系也就不同；比如沙特某水泥厂建设项目中石灰石预均化与校正料及添加料的堆场是分成两个子项来建设的，而苏丹某水泥厂建设项目是把它们合并在一个子项中来建设，这样就会出现不同的子项设置导致建设周期的不同，与其他子项间的关联（逻辑）关系也就不同，进度计划编制的内容也就不同。
4、明确工程项目的关键路线
对于水泥厂项目的建设，不同项目可能有不同的关键性路线，一般的通用做法是根据水泥生产工艺来定，先有原料生产，再有生料制备，最后是点火出熟料，在进行原料生产时要考虑辅助车间（比如供水、供气、供电、中控化验室等）要同时投入使用。
5、充分考虑资源储备情况及项目进展过程中的其他各种风险和一些制约因素
不同的项目要考虑影响项目进展的因素可能不同，例如国外项目与国内项目在人员派遣、材料采购、机加工能力和海运清关等因素对项目的进展的影响有很大的差异；国外项目中不同国家影响进度的因素也会不同，例如沙特某工程与苏丹某工程在当地的材料采购、设备的机加工能力、货物的清关和运输周期等因素对项目进展的影响同样有较大的差异。
（二）进度计划的分级编制
随着项目的不断进展及深入，进度计划编制的内容也会不同，进度计划大致分为以下三级来编制：
1、总进度计划（一级进度计划）
EPC项目合同执行初期，根据合同及其他书面（比如会议纪要、补充协议等）文件关于项目阶段性日期或里程碑日期要求仅进行项目的总体进度计划编制，它一般包括设计、采购、施工和试运转的某些阶段性的时间计划要求；比如进行沙特某个水泥厂建设项目的一级进度计划编制时，仅体现整个项目的开始时间、最终结束时间和总体的设计、采购、施工和安装的开始、结束时间，以及一些主要的工艺生产车间的调试投料试运转的时间。此进度计划为工程项目的总体进度目标，不能轻易改变；总进度计划的编制是宏观地要求，仅将合同及其他相关文件要求的大的控制点反映在进度计划中，是个纲领性的进度计划，编制的其他计划必须满足总进度计划的要求。
2、总体实施进度计划（二级进度计划）
随着项目进展，需对项目的工作结构分解（WBS）的合理性和全面性进行深入的分析，全盘考虑各子项间的逻辑关系，并结合项目中各子项的设计、设备（钢构）采购加工和发运、土建施工和机电设备安装等预计的周期再进行项目总体实施进度计划的编制；它是在总进度计划的基础上，结合以往项目实施的经验，综合考虑各方面的因素，进一步细化各子项计划编制而成，作为项目进度计划全面实施的基准；此计划编制一般可采用倒排法的方式进行（见附表），比如沙特某一个水泥厂建设项目，首先根据总进度计划中规定的各阶段时间点，先推算出各子项车间投料试运转及供水、电、气的开始时间；再根据各车间估算的安装周期向前推算各车间子项安装开始时间，各子项安装开始时间一般可作为各车间子项的土建主体施工的最迟结束时间及部分车间主要机电设备的最迟到场时间；再向前根据各子项的土建预计施工周期推算出各子项土建的开工时间及正式的施工图纸的出图时间；同样根据机电设备的制造周期推算出其需要进行招标采购的时间。
采用倒排法编制进度计划时一定要尽量把时间往前排，本着早出图早开工、早采购早发运的原则，尽量为土建施工和设备安装留出充足的时间，以应付项目进行中不可预料或某些影响因素的发生；项目进展过程中可能会出现许多不确定的因素，因此在满足总进度计划的要求下可以在项目进展过程中对总体实施进度计划进行适当的调整。
3、详细的进度实施计划（三级进度计划）
三级进度计划主要是土建施工和机电设备（钢构）安装等分包单位根据总包商的二级进度计划安排，充分考虑人员、工器具、材料等各种因素而编制的详细施工工序安排计划，一般由各分包单位来编制，由总包商来检查和监督实施。三级进度计划在项目实际运行时可根据由于某些条件的改变而做相应的调整，比如根据图纸出图情况来调整土建施工计划，根据机电设备到达现场情况调整安装计划，根据人员、机械、器具和材料等情况调整相应的计划，但所有的计划调整都必须通知总包商，需满足二级进度计划的要求，特别是项目关键性路径的时间要求。
（三）进度计划的表示方法
常用的制定进度计划的表示方法主要有以下几种：
1、横道图
横道图是传统的进度计划表示方法；图左边列出工作内容名称，右边是进度表，上边的横栏用时间表示，用水平线段在时间坐标下标出项目的进度线，水平线段的位置和长短反映该项目从开始到完工的时间。横道图可将每天、每周或每月的进度安排情况通过进度线反映出来；此方法简单明了，易于掌握，便于检查和计算资源需求情况。
2、网络图
网络图是将项目的各工作内容以网络的形式表示出来，既表示项目的子项作业间的逻辑关系，又表示其工作时间（周期）。网络图具有的特点：①、它既是一个网络计划，又是一个水平进度计划，能够清楚地标明计划的时间进程，便于使用；②、能在图上直接显示出各项工作的开始和完成时间，工作的自由时差及关键线路，可以随时查出哪些工作应该已经完成，哪些工作正在进行及哪些工作将要开始；③、由于网络图能清楚地表示出哪些工作需要同时进行，因此可以确定同一时间对材料、机械、设备以及人力的需要量。
3、进度曲线法（S曲线）
此方法是以时间为横轴，以完成累计工作量为纵轴，标示出计划时间段累计完成任务量。此方法无法清楚地表示出各项作业的逻辑关系和中间完成情况，一般用来配合表示总进度计划或总进度报告。
当然，选用何种方法编制进度计划应根据具体的要求来进行，一般项目进展的不同的阶段采用不同的方法编制，有时需同时采用以上的两种或两种以上的表示方法。
三、进度计划的控制
进度计划编制完成后，随着项目的进展需对项目进度进行动态控制，要经常将实际进度与计划进度相比较，进行动态的跟踪，以发现进度是否出现偏差并作出正确地分析判断，并及时采取措施进行纠偏。
（一）实际进度与计划进度的比较
实际进度与计划进度的比较是建设工程进度监测的主要环节。常用的比较方法有：
1、横道图比较法
横道图比较法是指将项目实施过程中监控收集来的数据，经加工整理后直接用横道线平行绘于原
计划的横道线下，进行实际进度与计划进度的比较，可以很清楚的看出某个作业是否推后或提前；其特点是形象、简单、直观。
2、S形曲线比较法
将工程项目实施过程中各检查时间段，实际累计完成任务量的S曲线与计划的S曲线绘制在同一坐标系中，进行实际进度与计划进度比较的一种方法，也是目前比较流行的一种比较法，它可以很好的判断出工程总进度执行情况，可以判断出项目总体费用情况。通过比较可以获得如下信息：①、实际工程进展速度；②、进度超前或拖延的大概时间；③、工程量的完成情况；④、后续工程进度预测。
（二）进度控制的过程
进度偏离是水泥厂工程项目建设过程中经常发生的现象。在项目进度监测过程中，一旦发现实际进度偏离计划进度，必须认真分析产生偏差的原因及其对后续工作和总工期是否产生影响，并采取合理的调整措施，确保项目总工期目标的实现。
在进度控制过程中要特别注意关键性路径上的活动是否出现延误，由于关键线路出现延误将直接影响项目总工期的延误，比如水泥厂建设中如果窑尾安装工期延误将直接影响窑的点火，从而影响最后熟料生产，导致项目总工期的延后；一般水泥厂建设项目可能有一条或几条比较重要的关键性线路，任何一条出现拖后或延期都会直接影响总工期，同时它可能有若干条非关键性线路，同样在非关键性线路上出现的延误或拖后也可能使非关键性线路就变成了关键性线路，比如水泥厂建设项目中原料配料站电气室的施工、安装出现拖后或延期，那么将造成配料站车间不能供电，从而导致其不能进行调试及试生产，以致影响生料磨系统的投料生产，间接就会影响窑点火及熟料生产，影响了项目的总工期。
对于进度的偏离需要进行系统分析，如果处于非关键性线路上，而且它的拖后或延期在允许的范围内或者说对后续工作和总工期没产生影响，则只需监控它后期不要再出现工期延期即可，例如由于原料配料站电气室图纸出图的延误从而导致土建开工的延误，但并没有影响最后的电气安装的工期，这是在可调控的范围内延期，是正常的；但如果偏离对后期的工作有严重的影响，我们就要对进度计划进行调整，通常包括以下两种情况：
1、 调整作业计划的工序施工顺序，把一些非关键工序的任务提前，为滞后的、因条件限制无法提前的作业挤出时间；同样举上面的配料站电气室例子，因为土建结束的时间大大延期，如果再按原来的土建所有工作完成后再进行电气安装的工序安排计划，那么安装周期就不能满足总工期要求，这样我们需要对施工的工序进行调整，可能在土建没有完全交付的情况下进行电气安装的相关工作，通过土建和电气的交叉作业把前面延误的工期给抢回来。
2、调配资源，必要时需加大投入，以缩短某些工作的持续时间（即压缩工期）进而保证总目标的按期完成；同样举上面的配料站电气室例子，土建施工出现了延误，我们可以通过后期交叉作业把延误工期抢回来，也可以采用等土建完全交付安装以后增加电气安装人员，从而大大缩短了整个电气安装周期，通过此办法来满足总工期的要求。
进度控制是一个动态的过程，特别是对于EPC项目，它涉及设计、采购、施工、调试运行等几个方面，环环相扣，每个环节的变化都会对后续作业造成影响，随着项目的不断推进必须对项目的实际进度计划进行比较、分析和判断，以便能及早的发现问题，采取措施使延误不超过所允许的自由时差和总时差，保证项目在总工期内能顺利完成。
四、结束语
水泥厂EPC项目的进度计划编制和控制是一项复杂的系统工程。进度计划的编制过程中，应充分考虑各种可能的风险因素，尽量在项目进程链上安插可调节的、有理有据的作业点，甚至可以人为的增加一些里程碑作业来增加时间段以获得充足的时间，这样一旦项目执行过程中出现影响进度的重大事故，这些可调节的链条就可以从整个链条上取出，为总计划的完成赢得时间。总的来说进度控制包括两部分：①、各分项工作的进度控制，②、工程总进度的控制；两者是相辅相成，是一个有机的整体；前者是后者的基础，后者是前者的目标，分进度计划的完成是总进度完成的保证。在项目进度的控制过程中，要尽量把控制工作分解到每项作业上，以获得详细的过程控制参数，从而为及早的发现问题，解决问题提供可靠的数据支持，在保证质量、满足进度要求的前提下，最大程度的节约成本。
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